SCRUM

SCRUM. Революционный метод управления проектами. Заметки на полях

Название книги: «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Автор: Джефф Сазерленд
Где купить: на OZON.RU

Под катом краткий конспект книги.


Заметки на полях

Глава 1. Привычное мироустройство дает трещину

Планировать полезно. Слепо следовать плану – глупо. Невероятно заманчиво, когда работа, которую предстоит выполнить по крупному проекту, детально изображена графически на бесчисленных диаграммах и представлена на всеобщее обозрение. Но как только этот превосходно отточенный план сталкивается с реальностью, он сразу рассыпается в прах. Внедрите в ваш метод работы возможность изменений, открытий и новых идей.

Проверять и адаптироваться. Регулярно наблюдайте за ходом работ и последовательно выясняйте: справляетесь ли вы с заданием; можете ли вы выполнять его лучше и интенсивнее.

Измениться или умереть. Если вы будете цепляться за старые принципы распоряжений, надзора и жесткого планирования, это приведет вас к провалу. Тем временем готовые к переменам конкуренты вырвутся вперед.

Обнаружить ошибку как можно раньше и быстро её устранить. Формальная сторона дела: ведение документации, процедуры и совещания – занимает более прочное место в корпоративной культуре, чем создание реального продукта, который должен регулярно, на каждом витке работы, тестироваться пользователями. Производство продукта, не имеющего подлинной ценности, – настоящее безумие. Разработка, ведущаяся короткими циклами, позволяет быстро наладить взаимосвязь с пользователем и незамедлительно избавляться от всего, что действительно мешает рабочему процессу.

Глава 2. Истоки и рождение Scrum

Сомнение смерти подобно. Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать. Определите, где вы находитесь, осознайте имеющиеся варианты, сделайте выбор и действуйте!

Искать ответы вокруг себя. Сложные адаптивные системы следуют нескольким простым правилам, ориентируясь на окружающую среду.

Великие коллективы. Многофункциональные, автономные, свободные в принятии решений команды с установкой на совершенствование своих возможностей.

Не гадать. Планировать, действовать, проверять, корректировать. Планируйте то, что собираетесь выполнить. Сделайте. Проверьте, соответствует ли это тому, что вы хотели. Корректируйте на основании выявленных ошибок и изменяйте методы работы. Повторяйте цикл регулярно и добивайтесь непрерывного улучшения системы.

Сюхари. Осваивайте приемы, движения и правила. Овладев ими, придумывайте сови приемы и движения. Добившись высокого мастерства, откажитесь от правил и просто будьте. Когда все выученное усвоено, решения принимаются автоматически.

Глава 3. Команды

Размер имеет значение. Размер команды 7 +- 2 человека. Не более. Формула расчета коммуникационных каналов = n ( n – 1 ) / 2.

Скрам-мастер (Scrum Master). Основная забота скрам-мастера – вести команду к непрерывному совершенствованию и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?»

После каждого спринта задаём вопросы команде:
«Что мы можем изменить в своём подходе к работе?»
«В чем причина возникающих помех?»

Вините не игрока, а игру. Фундаментальная ошибка атрибуции – одна из самых распространенных и пагубных ошибок, присущих человеку. Когда вы обсуждаете чужие поступки. Ищите решение вместо поиска виноватого.

Глава 4. Время

Ежедневные собрания на ходу

  • Собрания ежедневно в одно и тоже время, чтобы придать группе ощущение регулярного ритма.
  • Не более 15 минут
  • Стоя
  • Участие всех обязательно

Три вопроса каждому участнику собрания

  1. Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?
  2. Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?
  3. Какие препятствия встают на пути?

Время конечно. Обращайтесь с ним бережно. Разбейте вашу работу на части, которые могут быть выполнены за равные, жесткие и короткие промежутки времени, лучше – от одной недели до четырех недель. И если вы уже подхватили вирус Scrum, называйте эти промежутки спринтами.

Демонстрируйте или умрите. В конце каждого спринта у вас должно быть что-то сделано – что-то, что можно использовать (чтобы летать, ездить, вычислять).

Выкиньте свои визитки. Должности и звания – это лишь ярлычки вашего статуса. Пусть вас знают за то, что вы делаете, а как к вам будут обращаться – не суть важно.

Все всё знают. Информационная насыщенность ускоряет работу.

По собранию в день. Что касается командных встреч, одного раза в день будет достаточно. Собирайтесь все вместе ежедневно на пятнадцать минут. Смотрите, что можно предпринять для увеличения скорости работы.

Глава 5. Потери – это преступление

Многозадачность отупляет. Если делать одновременно несколько дел, получится медленно, и плохо. Не поступайте так. Если вы считаете, что вас это не касается, то вы ошибаетесь – это относится и к вам.

Таблица Джеральда Вайнберга

Количество параллельных проектов
Количество времени, доступного на каждый проект, %
Потери, при переключении на другой контекст, %
1
100
0
2
40
20
3
20
40
4
10
60
5
5
75

Сделанное на половину – не сделано. Наполовину собранная машина отбирает большое количество ваших ресурсов, которые могли бы быть использованы для создания ценности или экономии средств. Все, что не закончено, стоит денег и энергии, не принося никакой практической пользы.

Делайте все правильно с первого раза. Совершив ошибку, исправляйте её сразу. Отложите все другие дела и займитесь ею. Устранение дефекта спустя некоторое время займет в двадцать 20! раз больше сил и времени, чем немедленное исправление ошибки.

Если слишком усердно трудится, работы становится больше. Если работать сверхурочно – это не значит, что успеешь больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, которая в свою очередь приводит к браку в работе, и его приходится сразу устранять. Чем трудится допоздна и еще по выходным, лучше работать в будни в постоянном ритме. И не забывать об отпуске.

Не будьте неразумны. Амбициозные цели – лишь мотиваторы, которыми пользуются ваши руководители. Недостижимые цели только вызывают депрессию.

Без героизма. Если для выполнения работы вам нужен герой – у вас проблема. Героическое усилие следует рассматривать как признак ошибки планирования.

Довольно с нас глупых концепций. Любая политика, кажущаяся смехотворной, с большой вероятностью таковой и является. Глупые формуляры, глупые совещания, глупые утверждения, глупые стандарты – все они просто глупы. Если ваш офис напоминает офис Дилберта, значит есть что исправить.

Никаких засранцев. Не будьте им сами и не позволяйте другим. Любой человек, создающий эмоциональный хаос, внушающий страх и ужас, уничтожающий людей, должен получить по заслугам. Его не должно быть в вашем коллективе.

Глава 6. Планируйте реальность, а не пустую мечту

Карта – еще не живая местность. Не обольщайтесь своим планом. Почти наверняка он неверен.

Планируйте только то, что нужно. Не пытайтесь предусмотреть все на многие годы вперед. Планируйте ровно столько, сколько нужно, чтобы ваши команды были всегда заняты.

Какая это собака? Не оценивайте в абсолютном выражении, например в часах, – уже не раз доказано, что люди не умеют этого делать. Оценивайте относительно, например в собако-единицах или по размеру футболок (S,M,XL,XXL), либо – что самое надежное – используйте последовательность Фебоначчи.

Спросите у оракула. Используйте анонимный метод, вроде дельфийского, чтобы не подвергнуться влиянию чужого мнения; избегайте эффекта ореола, эффекта стадности и группового мышления.

Планируйте с помощью покера. Используйте покер планирования, чтобы быстро оценить работу, которую нужно сделать.

Работа – это сценарий. Сначала подумайте о человеке, который получит пользу от той вещи, которую вы делаете; потом подумайте о том, что это такое и, наконец, зачем им это нужно. Люди мыслят сюжетами и фактами, так дайте им их сценарий.

Узнайте свою динамику. Каждая команда должна точно знать, сколько работы она может выполнить за один спринт. Она должна знать, на сколько может повысить динамику производительности, работая разумнее и устраняя все, что встает на пути и тормозит ее работу.

Динамика X время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише.

Ставьте перед собой стратегические цели. С методикой Scrum не слишком трудно удвоить производительность и два раза приблизить время сдачи проекта. Если вы сделаете это вовремя, ваши доходы и стоимость акций удвоится.

Глава 7. Счастье

Это путешествие, а не пункт назначения. Истинное счастье можно найти в пути, а не в его завершении. Мы обычно награждаем только за результаты, но что больше всего нужно укреплять в людях – их стремление к величию.

Счастье – хит сезона. Счастье помогает вам принимать лучшие решения. Когда вы счастливы, вы становитесь созидателями, не бегаете из компании в компанию и наверняка сделаете намного больше того, чем сами рассчитывали.

Измерить счастье. Просто быть счастливым недостаточно. Нужно измерить чувство счастья и полученный результат сопоставить с результатами вашей деятельности. Все традиционные показатели берутся из прошлого. Счастье – это показатель, который всегда смотрит в будущее.

Становитесь лучше каждый день – и измеряйте улучшения. В конце спринта команда должна выбрать маленькое улучшение, или кайдзен, которое сделает их счастливее. Это должно стать самой важной вещью, которой они добьются в следующем спринте.

В конце Scrum Sprint каждый участник группы должен ответить на несколько вопросов.

  1. Оцените свою роль в компании по шкале от одного до пяти.
  2. Оцените компанию в целом по той же шкале.
  3. Почему вы так считаете.
  4. Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте.

Секретность – яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственные выгоды.

Работа должна быть прозрачной. Сделайте доску, которая будет показывать, какую работу нужно выполнить, над чем вы сейчас работаете и что уже сделано. Её должны видеть все и все должны обновлять информацию на ней.

Счастье – это независимость, мастерство и целеустремленность. Каждый человек хочет управлять своей судьбой, совершенствоваться в том, что делает, и служить большой цели.

Заставьте “Пузырь счастья” лопнуть. Не становитесь счастливыми до такой степени, чтобы начать верить в придуманную вами же чепуху. Всегда измеряйте счастье результатами деятельности, и если заметите нестыковки, будте готовы вмешаться. Удовлетворенность и самонадеянность – враги успеха.

Глава 8. Приоритеты

SCRUM. Концепция продукта

Составьте список. Проверьте его дважды. Составьте список всех заданий, которые в принципе можно было бы сделать в рамках проекта. Затем расставьте акценты. Поставьте  вверху списка задачи с наивысшей ценностью и наименьшим риском.

Владелец продукта. Превращает идею проекта в бэклог. Должен уметь осмыслять продукт,  рынок и клиента.

Лидер не босс. Владелец продукта решает, что должно быть сделано и почему. Каким образом достичь этого и кто будет это делать – команда решает сама.

Владелец продукта. Профессионал с огромным опытом, может принимать окончательные решения. Всегда доступен для команды и готов отвечать на вопросы. Ответствен за получение ценности.

Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать (OODA). Вы должны видеть всю стратегическую картину, однако действовать тактически и быстро.

Цикл НОРД (OODA)

Цикл НОРД (OODA)

Страх, неуверенность и сомнения. Лучше давать, чем получать. Проникните внутрь цикла принятия решений вашим конкурентам.

Получайте деньги ни за что и вносите изменения бесплатно. Создавайте новое только в том случае, если оно имеет ценность. Будьте готовы поменять его на то, что требует такого же усилия. То, что казалось вам нужным в самом начале, никогда не бывает тем, что вам нужно на самом деле.

Глава 9. Изменить мир

Scrum ускоряет темп всех начинаний человека. Неважно, в чем суть проекта или проблемы, – методика Scrum может быть использована в любом начинании, чтобы повысить производительность и добиться лучших результатов.

Scrum для школ. В Голландии все больше учителей средних общеобразовательных школ применяют Scrum. Результаты результаты экзаменационных оценок повышаются более чем на десять процентов. К методике Scrum можно привлекать всех учеников – с разным уровнем подготовки, с разными характеристиками и талантами, с разными жизненными устремлениями.

Scrum против бедности. В Уганде фонд “Грамин” использует Scrum, чтобы донести до фермеров информацию, необходимую им, чтобы вырваться из нищеты. Результат – у беднейших людей планеты вдвое увеличиваются урожаи и появляются первые доходы.

Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят.