45 татуировок менеджера

45 татуировок менеджера. Заметки на полях

Название книги: 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Автор: Максим Батырев (Комбат)
Где купить: На OZON.RU

На 24 день рождение дорогие коллеги подарили книгу, которую проглотил с большим удовольствием. Люблю литературу, где без воды, четко и понятно раскладывают все по полочкам, это одна из таких. Можно смело ставить на полку Must Read 10 из 10.


45 татуировок менеджера. Заметки на полях

1. Сначала научиться играть по правилам и только потом придумывать свои. Джеймс Кэмерон прежде чем снять Титаник, который нарушил все правила Голливуда, но при этом собрал 1 млрд, снял множество фильмов по правилам.
Нельзя стать директором не поработав руководителем отдела.

2. Читайте осмысливайте, тренируйте главную мышцу. Без чтения нет развития. Важно не просто читать, но и осмысливать прочитанное.

3. Отказывайтесь от неверных стратегий – это проявление силы. Можно применить термин pivot, который использует Эрик Рис в книге lean startup. Нужно уметь вовремя развернуться, сменить стратегию, пойти другим путем.

4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других. Лучше не ставить людей в ситуацию, когда они чего-то не знают. Большинство стесняется спросить, думают что их посчитают за лохов.
Буквально недавно сам столкнулся с такой ситуацией, прочитав главу только убедился в этом.

5. Ищи сильных слабые прилипнут сами. Чтобы стать сильным нужно общаться с сильными людьми. Это зацикленный процесс. Если я иду общаться с сильным, то я в позиции слабого. Если со мной общается слабый, то я в позиции сильного. Зависит от ситуации, всегда можно быть в разных позициях. Но только общение с сильными это движение вперед. Слабые как правило тянут за собой (если эти слабые не хотят учиться).

6. Каждого можно простить за ошибку. Но только при определенных обстоятельствах. Совершив ошибку нужно сохранять лицо, не сваливать вину на другого. Чаще всего это наш осознанный выбор, пусть даже и по наводке другого. Всегда можно сказать – нет или предложить другой вариант.

7. Не делайте работу за подчиненных.
Однажды всё руководство компании отправили далеко-далеко на остров на длительный тренинг. Ни кого из менеджеров в компании не осталось. По возвращению обнаружилось, что все подразделения компании разделились на три категории.
1) Результат упал
2) Результат не изменился
3) Результат вырос
После этого топ-менеджеры вместе с собственником приняли решения
1) Отправить руководителей подразделений где результат упал, еще на один месячный тренинг, чтобы те научились делегировать свои полномочия.
2) Выдать годовой бонус руководителям
3) Уволить менеджеров подразделений

8. Не вступай в переговоры с террористами. Террористами здесь называют сотрудников, которые высказывать недовольство в работе и устраивают дебош. Подход простой – уволить. Руководитель не должен вступать в переговоры с людьми, которые хотят сделать его заложником ситуации.

9. Клиенты – наше всё. Далеко не в первой книге встречаю акцент на клиентах. Действительно, рынок меняется и предложений множество, во всех сферах. Ценой и качеством уже никого не удивить. В ход идёт борьба за клиента при помощи различных микро моментов. Сервис, доброжелательность персонала, индивидуальный подход к каждому, реагирование на обратную связь от клиентов.
Максим Батырев приводит в пример своего директора, который не будучи юристом остался на работе чтобы помочь менеджеру подготовить договор, который был нужен на следующий день к 8 утра. В то время как юрист спокойно покинул рабочее место в 19:00 и не позволил себе задержаться на работе.
Основная идея в том, что все сотрудники в вашей компании должны быть увлечены своим делом, и понимать, что только благодаря клиентам они получают свою зарплату. Формально юрист прав и он не обязан задерживаться на работе, но всегда должна быть гибкость. Ведь можно задержаться, а завтра придти позже, никто ведь не откажет. Только окружив себя командой увлеченных своим делом людей можно построить действительно сильную компанию.

10. И даже в кабаке вы менеджер. Вы не должны терять лицо за пределами офиса. И еще, с подчиненными рабочие вопросы за кружкой пива лучше не обсуждать. Под алкоголем язык развязывается. Лучше сказать «да, я тебя услышал, завтра в офисе обсудим»

11. Не работай с моральными инвалидами. Может грубовато звучит, но суть верная. Если человеку не интересна работа, а самое главное он не верит в себя и не готов меняться – отказывайтесь от таких людей. Ищете тех у кого глаза горят.

12. Называйте вещи своими именами. Частая ситуация, менеджер боится сказать сотруднику, что он плохо работает. В итоге доходит до увольнения. И для сотрудника, как правило, это оказывается сюрпризом. Говорите прямо что не нравится, что хорошо, а что плохо. Да, может это не приятный разговор, но как правило изменения видно уже на следующий день. Либо человек увольняется, но такие нам и не нужны. Естественный отбор.

13. Делайте то, что проповедуете. Никто не любит двойные стандарты. И вам, как руководителю нужно делать только то, что вы говорите. Нельзя заставлять приходить сотрудников вовремя если сами опаздываете. Нельзя заставить соблюдать дресс-код, если сами его не соблюдаете. Как любят говорить у нас в стране, всё должно быть по «понятиям».

14. Стая копирует вожака. Продолжение предыдущей главы. Есть такое выражение «Дети – зеркало родителей». В отделе также «Сотрудники – зеркало руководителя». Все ваши мысли, состояние, поведение, невербалика и пр. копируется подчиненными. Не бывает веселого и общительного руководителя и грустных, замкнутых сотрудников. Матерится руководитель и вскоре начнут ругаться все в отделе. Красиво и ухоженно выглядит руководитель, постепенно так будут одеваться все.

15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда. На просторах интернета можно найти статью под названием «Теория разбитых окон». Так вот она идеально ложится на управление персоналом. Стоит вам один раз простить осознанный злой умысел сотрудника, как остальные это увидят и подумают «Если ему можно, то почему мне нельзя?».
Главное отличать осознанные действия людей от неосознанных. Если человек проспал, позвонил, извиняется и вообще сгорает от стыда это одно. А если сотрудник выкладывал в три ночи фотографии в инстаграм как отрывается в клубе, а на утро опаздывает с похмельем это другое. Так же и с награждением. Не стоит сыпать комплиментами за то, что сотрудник пришел вовремя. Это норма. А вот за действия сверх – надо поощрять. При чем поощрение и наказание это не всегда материальный вопрос или повышение\увольнение. Достаточно просто показать, что вы это увидели и дать обратную связь нахмуренные брови и добрый кивок работают не хуже.

16. Учить – лечить – мочить. Три стадии работы с подчиненным.
Учить – помните татуировку «То, что очевидно для вас, не очевидно для других»? Это вот оно самое. Прежде чем давать работу, научите как её выполнять.
Лечить – если у сотрудника не получается, разберите ситуацию. Тут встаёт вопрос, а сколько можно находится в этой стадии, если подчиненный постоянно заваливает работу. Ответ прост – 3 раза. И переходим к следующей стадии.
Мочить – это не синоним слова уволить. Важно донести, что вы не довольны и делать то самое «зло» нельзя. Можно ввести какие-либо санкции к сотруднику. Только обязательно должно быть «win – win», иначе можно нанести вред компании.

17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны. Часто подчиненные копируют поведение своего начальника, та самая татуировка «Стая копирует вожака». Только вот это должно быть выведено на осознанный уровень. Когда вслепую начинают моделировать поведение другого, то это становится очень не конгруэнтным. У каждого свои сильные и слабые стороны. И если вы от природы спокойный и уравновешенный, не надо копировать Жириновского, будет выглядеть нелепо. Лучше развивайте свои сильные стороны, результат будет на много лучше.

18. Сильные уважают только силу. Подчиненный должен не просто слушать руководителя, но еще и слышать. Бывают ситуации, когда ваш подчиненный действительно сильный сотрудник и пытается дать вам отпор, особенно если он делает это публично, то ваш авторитет под угрозой. Поэтому либо будьте сильнее, либо не работайте с ним, третьего не дано.

19. Усиливают команду только единомышленники. Команда состоящая из людей с одинаковыми взглядами на бизнес, на результаты, на подходы в работе, и главное на общие цели, многократно сильнее и продуктивней, чем лебедь, рак и щука. Только с единомышленниками можно делать великие дела. Потому что, работая с людьми, которые имеют иное мнение, ты постоянно будешь тратить силы на преодоление сопротивления. Отличная метафора: эффективность работы в команде можно измерить по принципу сложения векторов.
Усиливают команду только единомышленники

20. Не обсуждайте приняты решения с подчиненными. Приводит только к разногласиям и не пониманию друг друга, к возникновению конфликтных ситуации и вообще к пустой трате времени. Если вам важно услышать мнение людей, задайте вопрос, получите ответ на этом собрание завершите. Примите взвешенное решение. Profit

21. Признание специфичности смерти подобно. Есть такие отделы, которые всё сваливают на «специфичность их работы» когда дела идут мягко сказать не очень. Так вот, нет «специфичных» отделов. Причем если выбить это из головы сотрудников то дела пойдут в гору. Самое интересное, что они сами в это верят, но стоит менеджеру поработать над этим и отдел становится таким же как и все и всё успевать.

22. Хвалите людей. Сотрудник готов хорошо работать и выполнять поставленную задачу в том случае, если он знает, что когда он будет делать все, что ему велели, то его не будут гнобить даже в случае неудачи. Наоборот, за попытку выполнить задачу он должен быть вознагражден своим менеджером. Похвала – это выстраивание системы координат. А сотрудник будет сосредотачиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное – хвалить людей только за то, что ты сам считаешь правильным (нужным, важным и т. п.)
Когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научиться защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае.

23. Не рассчитывайте на людскую благодарность. Так вышло, что люди чаще всего не благодарны, не важно сколько вы хорошего им сделали до этого. Мозг устроен так, что запоминает в основном отрицательные действия. Поэтому выработайте у себя привычку не ждать благодарности от кого-либо. Есть исключения, есть благодарные люди, которые все понимают, вот за них и держитесь

24. Команду создает только общее делание. На много эффективней раздать кисточки и пойти дружно покрасить забор, нежели идти играть в боулинг за корпоративный счет. Команда строится во время процесса.
Добавлю хороший пример от себя. У нас в компании бывают ситуации, когда в срочном порядке нужно сдать проект. Тогда в ход идет так называемая дрим тим. Собираются люди и объединяются общей важной целью, вот тут и происходит настоящее сплочение, когда думаешь о общей цели и как её достигнуть, а не о том как выбить больше кегель чем коллега.

25. Менеджер должен быть крайним. Если менеджер занимается пересылкой писем, то это лишнее звено. Делегирование только в том случае, если другая зона ответственности. Менеджер должен уметь принимать решение и брать на себя ответственность.

26. Время важнее идеальности. В бизнесе гораздо чаще выигрывает не тот, кто продумал, не тот, кто лучше подготовился, не тот, кто прописал подробно все регламенты и инструкции, а тот, кто рискнул и сделал первым. Пусть криво, не до конца продуманно, пусть ошибки исправляются по пути, пусть придется извиняться перед клиентами, но вам жизненно необходимо опередить всех и потом громко заявить о своем триумфе.

27. Защищайте интересы своего руководителя. Лучший подчиненный – тот, который помогает своему руководителю.
Если нет сотрудников, которые могут менеджеру помочь, то он может «порваться», так как всегда находится между двух лагерей.
С одной стороны, у него есть команда, интересы которой он должен защищать перед работодателем и менеджерами высшего звена. С другой – у него есть обязанность защищать собственника бизнеса перед линейными сотрудниками, постоянно мотивируя их на выполнение задач.
Представьте, что менеджер ставит задачу и подчиненные начинают думать, как помочь ему в этой ситуации и поскорее и получше её выполнить. Это придает сил, вдохновляет.

28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не делать. Если задача не выполняется раз от разу, то подчиненному нужно создать такие условия, при которых выполнить эту задачу ему будет легче, чем не выполнить. Тогда сотрудник, выбирая между двух зол, выберет меньшее, после чего вероятность выполнения задачи возрастет в разы.

29. Выращивайте людей – это ваша главная цель. К сожалению, культура выращивания людей у нас в стране не развита, и очень многие менеджеры отпускают восвояси хороших сотрудников, не борются за их будущее и думают только о своей шкуре.
Людям нужно давать возможности и надежду, не бойтесь, что вас «подсидят». Если вы сильный, вы выращиваете людей, показываете отличные результаты своей работы, то ваших лучших сотрудников действительно могут воспринимать как замену вам. И вас действительно могу заменить эти сотрудники. И именно в этом и есть смысл менеджерской работы. Именно это позволит и вам расти дальше. Более того – выращенная замена есть единственное условие, при котором вы сами растете.

30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению. Даже если идея хороша и правильна, обязательно ждите того, что её будут подвергать сомнению. Причина значения не имеет – вы ошибаетесь, вы правы, вы запугиваете, вы мотивируете, вас не любят, вас любят – все равно. Вашим идеям будут противиться. Всегда. Потому что всех пугают перемены.
Перед тем как предлагать что-либо новое, готовьтесь к возражениям, рисуйте схемы, предполагайте что скажут коллеги в том или ином случае. Так же как с клиентами.

31. На фиг аналитику во время кризиса. В момент, когда корабль тонет, нельзя копаться в прошлом, нельзя разбираться в причинах, почему так происходит, даже думать нельзя. Все действия должны быть направлены на то, чтобы поскорее выбраться из задницы. И менеджеры личным примером должны совершать действия, направленные в будущее. И только в будущее. Потом, когда все будут спасены и пробоина в корабле залатана, можно выпить стаканчик вина и провести глубочайший анализ произошедшего, понять, как впредь избежать подводных рифов, нападения пиратов и других непредвиденных обстоятельств.
У восточных самураев есть фраза: “Если не знаешь, что делать, – делай шаг вперед”.

32. Справедливости не существует. Если кто-то пытается упрекнуть вас в несправедливости, даже не вникайте, в чем суть. “Справедливость” – это самая серьезная манипуляция. Справедливость всегда направлена в прошлое, то есть тебе приходится вникать в ситуации, которые уже прошли, чтобы обделенному когда-то, где-то и в чем-то человеку досталось его что-то, чего он давно заслужил. Справедливость – не абсолютная величина. Не бывает меньшей или большей справедливости, у каждого она своя. Запомните главное: в вашей компании, в вашем подразделении справедливость – это вы. Как вы решите, так и будет справедливо.

33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами. Пример. Владелец компании, припарковав автомобиль на корпоративной стоянке, увидел на месте парковки машин разбросанные бумажки. И дальше была долгая возня и рассказ о том, что правильный менеджер поймет, что у него в компании низкий уровень культуры, и начнет внедрять проект по построению корпоративной культуры и воспитанию сотрудников. Все правильно. Только вот бумажки остались лежать.
Другой пример. Если на крутом повороте из грузовика выпала в речку бочка с мазутом и мазут начал растекаться по реке, в срочном порядке нужно бочку достать. И не надо стоять на берегу, охать, ахать и придумывать специальные отбойники, которые нужно устанавливать на этом участке дороги. Это в данный момент времени реку не спасет. Нужно закатать рукава и вытащить из реки бочку с мазутом.
Мое любимое, респект автору за эти примеры.

34. Каждый отвечает за себя. В интернете пишут: «Ответственность – это бремя», «Ответственность – это готовность взять на себя чужие обязательства», «Ответственность – это согласие быть наказанным», «Ответственность – это готовность все сделать самому за других, если это потребуется» и пр.
Нет-нет-нет!
Ответственность = действия. Или вот так: Бездействие = безответственность.
Причем действия проактивные. Это не реакция на то, что уже случилось, не посыпание головы пеплом и не виноватый вид с опущенной головой. Нужно действовать самому, при этом не делая работу за подчиненного.
Задача нормального руководителя провести анализ, оценить ситуацию, обеспечить сотрудника ресурсами, коими могут являться передача опыта, материальная и не материальная мотивация, отчеты. В общем, создать условия для нормальной работы сотрудника. А если сотрудник этим не хочет и не может пользоваться, значит, этот сотрудник за свои действия ответственности не несет.

35. Коучинг в бизнесе – зло.

36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать. Система управления, которую вы создаете, будь то свод правил, перечень обязательных действий, которые должны совершать сотрудники, или профессионально написанный регламент, будет ежедневно проверяться на прочность вашими подчиненными, какие бы прекрасные правила вы не создавали. Даже если у вас в подчинении руководители, они все равно будут искать лазейки, чтобы вашу систему попытаться обойти. Любое ваше решение, правило или инструкция, любое ваше пожелание, намек или просьба – это ограничение свободы подчиненного. Точнее, это так воспринимается. Наши люди очень плохо умеют подчиняться. Поэтому ваша задача быть последовательным, не делать исключений, и продолжать то направление, которое определили ранее.

37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели. Ставьте цели и работайте с теми, кто ставит цели. Мечтатели, как правило не предпринимают никаких действий, им нужна мечта, некая жизненная «хотелка». Люди цели идут, куда считают нужным, медленно и тяжело, но всегда идут. Люди мечты любя высмеивать тех кто ставит себе грандиозные цели, а когда человек добивается цели, то их уже не оказывается рядом, они все еще на прежнем месте, мечтают.

38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону. Чем выше в иерархической структуре находишься, тем сложнее донести информацию до сотрудников. Через одно звено информация слегка искажается. Через два – сильно. Через три – информация не дойдет. Это суть человеческой природы. Винить никого, кроме себя, в этом случае нельзя.
Чем больше источников информации тем лучше. Корпоративный порта, собрания, рассылка и пр.
Но все равно, есть вопросы, которые зреют у людей в головах, но задать их они боятся. Решение: анонимные корзины с дырочками для листочков с вопросами. Как правило к следующему собранию их набирается очень много.

39. Любые ваши слова могут стать задачей. Любая фраза брошенная мимоходом для сотрудника может превратиться в задачу. И ваша обязанность поинтересоваться или спросить о продвижении. Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем. И наоборот, человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию.

40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость. Очень крутая тема. И тут речь не только о том, чтобы все знали точные определения профессионального жаргона. А еще читать одни и те же книги, смотреть одинаковые фильмы. Тогда общее взаимопонимание сотрудников выходит на новый уровень. Например сказав цитату из фильма, можно вызвать у людей то самое эмоциональное состояние, которое вам необходимо в данный момент. И это как правило более быстрый способ. Чем меньше слов тем эффективнее.

41. Дисциплина – мать победы. Дисциплинарные послабления со стороны менеджеров приводят к прямому снижению результативности. Если хотите, чтобы ваше подразделение было боеспособным, – требуйте железной дисциплины. От всех, включая себя самого. Вам нужно создать условия при которых проще сделать, чем не сделать.

42. Меняйте слабых на сильных. Если сотрудник не выполняет квартальный план, это повод уволить.
Особенно в тех случаях, когда 2 месяца из трех прохлаждается, а последний работает как белка в колесе. Те, кто работают с полной самоотдачей в течении всего квартала, все видят и в следующий квартал уже не будут напрягаться, т.к. можно продолжать сидеть на том же месте и получать положенный оклад. Только меняя слабых на сильных можно собрать команду настоящих профессионалов.
Естественно это не повод рубить с плеча, ситуации могут быть разные и вполне обоснованно не выполнение плана. Важно отличать, что для вас приемлемо, а что нет.

43. Делайте больше, чем нужно. Это заметно в первую очередь для тех, кто выше вас. И когда нужно будет кого-либо повысить, угадайте кого выберут? Только важное условие, начинать делать больше надо только тогда, когда основные свои задачи успеваете сделать на 100%.

44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль. На кухне и в курилке вас будут обсуждать. Точно так же, как вы обсуждаете с женой своего начальника. И так повелось что образ начальника в России – плохой. И обсуждают как правило плохое. Ваша задача чтобы говорили хорошее. Совершайте маленькие подвиги, которые заставят людей говорить.

45. Всегда помните: однажды вас уволят. Уволили даже Стива Джобса из собственной компании. Будьте к этому готовы, а лучше проговаривайте каждое утро, будет дополнительной мотивацией.

Дополнительные материалы к книге.
http://www.batyrev.com/materials


«45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Максим Батырев (Комбат)

Купить книгу на официальном сайте издательства МИФ.

Обязательно почитайте обзор книги “Бизнес как игра”. Первая часть доступна по ссылке.